专访 | 腾讯CFO罗硕瀚:数字改变世界

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收藏文章 赞一个 已赞 2016-05-31 墨尔本大学中国学生会



很多数字大鳄所追求的梦想,就是一站式购物。他们的理论认为,只要让用户的体验轻松而方便,那么,他们今天就会来购物,而且明天很可能还会再来。


很少有公司像中国的互联网“巨人”腾讯那样拥有近乎完美的流程,一站式购物亦被看作该公司获得巨大成功的关键。总部位于深圳的腾讯染指许多“数字馅饼”—— 包括社交网络和网上游戏、新闻、视频、音乐和支付系统等。其免费社交平台“微信”深受包括香港和马来西亚在内的亚洲市场用户的欢迎。微信在中国及海外已经拥有每月6.5亿的活跃用户。


事实上,直到2012年,移动技术才真正开始在中国起飞。拥有智能手机的人数从1.5亿猛增至今天的大约6亿。腾讯公司CFO、澳洲资深注册会计师罗硕瀚2004年加入腾讯,恰逢当年腾讯在香港证交所上市。之前,罗硕瀚在普华永道香港和中国内地从事会计服务行业长达12年。罗硕瀚对那时腾讯经历的“指数级”增长过程甚感惊叹,也十分乐意分享未来移动技术将带来的诸多可能性。


罗硕瀚加入腾讯时,公司只有500名员工,而现在在册人员已超过三万人,腾讯也成为世界上市值最高的互联网公司之一。为用户带来生活便利是腾讯的基石。


澳洲会计师公会(CPA Australia)总裁麦雅理(Alex Malley)最近访问香港时与罗硕瀚进行了会面。罗硕瀚表示,吸引他从普华永道转入令人陶醉的数字世界的原因是这个行业的快速增长前景,因为当时互联网在中国的普及率仅有7%左右,而在美国约为60%。现在中国的普及率已经升至50%。


麦雅理:你20多岁时拿到澳洲注册会计师资格,然后在普华永道工作了大约12年。你在会计师事务所工作学到了什么?


罗硕瀚:最重要的是,这段经历让我成为了一个多面手,更能够坚持并能克服挑战,因为在此期间我做过许多不同的项目。我们也是最早进入中国市场的先驱者之一。在此之前,所有的项目都在香港开展。普华永道为在中国做IPO投资甚大。


这样的经历让我很开心。一方面,我是第一次参与IPO项目,另一方面,我在跟不同的文化打交道。虽然我们都是中国人,但有些人的个性特点会很不一样。就说工作时间吧:在香港,我们通常是从早上9点干到晚上8点,而在中国,一些国有企业往往会更早下班。


文化融合


麦雅理:你觉得那段经历对提高你与团队的沟通能力与影响力有怎样的帮助?


罗硕瀚:世界上到处都有不同类型的人。香港的客户有其自身特点,而在内地,则需要更多地与政府官员、国有企业打交道。由于文化不同,有时候你可能得不到想要的东西。你得找到合适的方法与他们沟通并跟他们交朋友,以便拿到做项目需要的资料。


麦雅理:你觉得现在香港和内地文化上有何不同?


罗硕瀚:现在两地的文化更加接近了,因为随着中国走向国际化,更多企业和机构接受了专业的培训,更容易接受外来文化以及做事方式。


麦雅理:你离开普华永道加入腾讯时的心态如何?


罗硕瀚:我加入腾讯时,公司还非常小,于是我想到了几件事。首先,中国的互联网普及率当时只有7%左右,而美国是60%~70%,我觉得中国的互联网市场发展潜力很大。


其次我考虑到的是经营杠杆,互联网企业的经营杠杆会很高,因为成本相对稳定。


第三是扩张能力。对制造企业来说,扩张或建造一个新工厂可能需要3~5年,而互联网公司可以在两周内购买达到“指数级”增长所需的全部服务器。


我也在想哪个行业可以让你睡觉时还能挣钱,而互联网正是为数不多的打盹时就能挣钱的行业。


移动技术的革新


麦雅理:现在我们来谈谈移动技术和智能手机带来的文化和商业变化。你观察现在这个全新的世界,有什么心得体会?


罗硕瀚:移动技术在中国市场的快速发展始于2012年。那时,中国只有大约1.5亿部智能手机,而现在智能手机已经超过6亿部。而且有人可能拥有不只一部手机,所以智能手机增长近乎爆炸式。


与此同时,智能手机更新迅速并更加智能——每6个月,就会有一款新手机问世,屏幕更大、速度更快、价格更低。


2012年以前,智能手机没有在中国流行起来的原因是价格太高,但过去3年里,由于成本降低,人们不停地把功能手机升级到智能手机。过去,人们买一部智能手机要花500美元至600美元,但现在就便宜多了——也许200美元或更低的价格就能买到一部安卓系统手机。


保持领先


麦雅理:能否请你分享一下腾讯成功至今的一些原因?


罗硕瀚:在过去的12年里,腾讯经历了互联网行业的诸多革新。人们一开始喜欢门户网站,然后出现了手机短信服务,加上其他功能,如线下到线上推广以及线下厂商到线上用户的联系。


腾讯成功要点是对市场变化的灵敏反应。此外,创新也十分重要,但创新未必是完全由自己公司开发的东西,而且它可能是一件很普通的东西,例如即时通信应用软件。


我们也有类似的服务,我们并没有发明这个技术,我们最初提供的只是普通即时短信服务,后来发现,用户数量不断增加,因此我们不断增加新的功能,包括社交服务、线上支付,以及把商家和用户连接起来。


麦雅理:关于对研发的大额投资,你的目标是既要长期回报又要短期回报吗?


罗硕瀚:所有的研发,都必须是侧重于长期回报。我们公司11年前上市以来,每年持续将总收入的9%至10%投入研发。当然,这样做会影响短期利润,但我们想要的是长期获利。


麦雅理:腾讯的社交服务平台微信在中国及海外已经拥有每月6.5亿的活跃用户,而且这个数字还在继续增长。腾讯是如何做到在这个领域居领先地位的?


罗硕瀚:我们的理念总离不开改善用户体验,而不是总盯着赚钱。最重要的是,要建立更能粘住用户的平台,这样,你想放进什么内容都可以。要记住,内容任何时候都会过时,但平台不会。我们的目标是让所有人都参与进来,并且在平台上。你就可以使用大数据来针对目标群体投放广告。


麦雅理:你能告诉我们,用户有一些什么有趣的行为习惯吗?


罗硕瀚:人们喜欢分享,整天连线社交服务,他们想要便利,所以,让人们可以使用我们的在线支付服务是很受欢迎的。如果你去7-11或麦当劳,只要扫描二维码就可以付款了。这是线下,或者,你也可以线上预定东西——比如用我们的App购买理财产品。我们提供很多不同的服务供人们选择,并且要给他们便利的一站式购物体验。这就是成功的关键。


打造理想团队


麦雅理:在这日新月异的市场环境下,你的领导风格是什么样的?你要用什么样的人?需要什么样的技能?


罗硕瀚:我们公司上市之前,50%的股份由创始人拥有,另外一半由一家南非公司持有。公司上市时,他们给了我们很多指引,尤其是公司治理方面。所以,我首先要分享的是,相互信任真的很重要,没有它,我们什么也做不成。其次,公司有5个创始人,其中3人已经退休。上市后的3~4年里,我们从外面招聘了许多职业高管,他们来自高盛、微软和普华永道这类公司。


在管理层,我们的团队有的熟悉本地用户对产品的要求,有的在公司治理方面有丰富的国际经验,还有的擅长用国际思维来处理事情和创造适合我们商业伙伴的生态系统。


麦雅理:你觉得公司是如何应对员工的增长以及如何保持其文化的?


罗硕瀚:我记得我刚刚加入腾讯时,我们有大约500名员工,现在已经有三万多人了。我们从密西根聘请了一位教授,帮助我们进行人事管理,培育文化,并避免公司原有文化被冲淡。后来有了一些变化,但主要的成分还在那里,我们的路子是对的。给于认可对于员工来说十分重要,我们也给团队很多的自主权。在互联网行业,如果你发明了10种产品,也许只有1~2种有价值。我们对错误的容忍度必须更高一些。从创新的角度讲,我们要求员工做到,从失败中吸取教训。


当今CFO的新挑战


麦雅理:如今,CFO的角色比以前要宽得多。你觉得CFO未来的挑战在哪里?


罗硕瀚:CFO需要快速行动,熟知商业世界。以前,人们觉得CFO就是处理数据的一种人,但现在他们变化很大。CFO需要洞悉业务发展机会,了解整个行业,体验自己的产品,并对可能的变化作出预见。


例如我需要对支付系统进行灵敏的反应——那些小型应用软件开发商往往缺乏现金,如果你不及时给他们付款,他们就会破产。所以,对这样的公司,就可能采用5天的付款期,而不是采用针对大供应商的90天付款期。


相互连接的未来


麦雅理:作为一名的资深从业人员,你觉得未来10~20年将会怎样?


罗硕瀚:将来会有很多离线到在线的服务——例如,团购服务、生活消费指南类App,包括搜索水疗中心和预订出租车等App。


我觉得,如果提供不同但相关服务的商家能够连接起来,就能做到无缝服务。比如,你想预约医生时,首先出现的是出租车App会自动为你派车;如果你约了朋友用餐,他们还会为你预订餐厅,也许发个短信给你朋友,告诉他你会在5分钟后到,然后出租车会送你过去,用餐结束前,服务员会把数据发给云端,好让出租车司机知道,你会在3分钟后离开餐厅。


这样,所有的东西都会在这个生态系统里。一切东西都将无缝连接起来,而不像现在,所有交易都是各自独立的。




本文经澳洲会计师公会授权,译自其会刊INTHEBLACK 2016年2月期,刊登于《新理财》(公司理财)2016年第5期,由章海贤翻译。转载请注明作者及出处。


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