14件扼杀初创企业的小事,英国创业中心微信公众号文章

其实在某种程度上，只有一件事会扼杀初创企业：没有做用户想要的东西。如果做到了这一点，你几乎就安全了，剩下的因素都不是很关键。但如果你没有做到，那么事情可能不会很顺利，剩下的因素同样也作用不大。所以这其实是一份导致初创企业没能实现用户需求的清单，几乎所有失败都源于这些因素。

1.单一创始人

你有没有注意过，很少有成功的初创公司是由单一创始人成立的？即使是你原以为只有一位创始人的公司，比如Oracle，事实上也不止一位。

单一创始人有什么问题吗？首先，这是一枚不信任票。它意味着这位创始人无法游说任何一位朋友跟他一起创立公司。这很说明问题，因为他的朋友本应是最了解他的人。

但即使是创始人的朋友都错了，这公司其实是个不错的点子，这位创始人仍然处于劣势。白手起家创立一家公司对一个人单打独斗来说太艰难了。就算你一个人能干所有的活儿，你仍需要同事一起集思广益，劝你不要做出什么愚蠢的决定，以及在事情出错时安慰你，让你振作起来。

最后一点也许是最重要的。初创企业的低潮期会糟糕到很少有人能独立承担。但当你有多位创始人时，团队精神会把大家团结在一起。每个人都想“我不能让我的伙伴失望。”这是人性中最强大的力量之一，单一创始人会缺失这种精神力量。

2.糟糕的选址

初创企业在某些地方成长得比较好，在其它地方就不行。如果以美国为例，硅谷的创业环境最好，其次是波士顿，然后是西雅图，奥斯汀，丹佛，以及纽约。差不多就这些。而且即使是在纽约，人均初创企业的数量在硅谷可能也只能排到二十几位了。而像休斯顿，芝加哥，底特律这样的城市，数量少到无法衡量。

一个城市为何能成为创业中心，这是个很有意思的问题。而为何初创企业在这些地方能开花结果，原因也在所有行业内都适用：专家聚集地。正如伦敦，作为欧洲的创业中心，在这个地方，行业标准更高，人们更能理解你做的事情，你想聘请的员工都住在这里，配套支撑产业也都在这儿，连你偶遇的人可能也从事同一行业。谁知道这些因素之间到底产生了什么样的化学反应，让初创企业如此繁荣？但无论如何，正确的选址应该成为初创企业的考量之一。

3.领域偏狭

很多人都遭遇过这个问题：选择了一个很小、很不起眼的领域，希望避免竞争。如果你观察孩子玩耍，你会发现一定年龄的孩子会躲避迎面而来的球，而不是去接住它。选择一个边缘化的项目开始初创企业就像躲避球的孩子。如果你想创造的东西是有价值的，那么竞争者就一定存在，躲避不如勇敢面对。躲避竞争只会导致丢失有价值的想法。

不过很多这样从庞大问题萎缩成边缘想法的过程通常是无意识的。并不是说从宏大的想法转战小一些的目标是因为它们更安全。而是安全的、狭小的想法阻碍了你的全局观。所以有时候不妨这样想，将自身的考虑剔除，想想这个主意给别人呢，他们会不会因此而开始创立公司？

4.沿袭的概念

模仿是想法的来源，但不是最好的。如果你仔细看成功初创企业的起源，你会发现它们很少是从模仿开始的。启发它们的多数是创始人发现的一些尚未解决的具体问题。而最容易发现问题的方式是从影响你生活的细节开始。Apple的出现是因为史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）想要一台电脑，Google是因为拉里和谢尔盖在网上老找不着东西，Hotmail是因为沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）工作时没办法交换邮件。

所以，与其照搬Facebook，不如寻找Facebook忽略的问题（或这些问题的其它表现形式），从另一个角度看待事物。与其创立一个公司解决已经解决了的问题，不如开始寻找问题，然后想象一个公司是如何解决它的。经常留心人们在抱怨些什么，或是希望些什么。

5.固执已见

在某些领域，成功的方式是你明确自己想要达到什么，不管遇到什么困难都坚持下去。但开始初创企业却不属于这一种策略。这种方法可能对赢得奥林匹克冠军之类的有用，因为在这种情况下，目标和遇到的问题都是明确存在、反复验证过的。初创企业更像一种科学，你需要跟随它一路留下的线索。

所以，不要太执着于原定计划，因为很可能随着事情变化，原定计划不一定就完全正确，适应所有情况。大多数成功的初创企业最后做的事情会跟原本的想法有些出入，甚至有一些已经不像原来的公司了。在这一行中，你必须为更好的主意时刻准备着，而最困难的，通常就是丢掉你原来的主意。

但这种开放性也得小心行事。每周都更换一个主意显然是致命的。有没有一种外部机制是可以来测试的呢？答案是仔细考虑新想法是不是代表着某种进步。如果这个新想法实现起来还能重复利用老想法剩下的东西，那可能就只是钻牛角尖了。无论如何，一直重头开始通常并不是什么好兆头。

幸运的是，有人能给你很好的建议：用户。如果你在考虑新的方向，而用户们都很期待，那么那可能是一个不错的决定。

6.糟糕的程序员

如果创始人本身就是程序员的话，还好一些。因为一旦不小心雇佣了糟糕的程序员，公司还不会一蹶不振，毕竟紧要关头创始人自己还拥有公司需要的技能。

但这里要说的是那些依赖程序员，但却没有得到合适人选的初创企业。有些初创企业失败是因为创始人以为只要有好主意，再找一些程序员实现它们就可以成功。但事实上比这要困难得多——几乎是难以想象的难。因为这些创始人无法识别优秀的程序员，而真正优秀的程序员大概也并不满足于实现别人的想法。

在实际中就是创始人选择了他认为的优秀程序员（可能根据简历或是工作经历），但结果并不理想。他们会尴尬地发现自己的初创企业像老式二战轰炸机，而同业竞争者就像现代战斗机一样从身边嗖嗖飞过。

那如果创业者自己不是程序员，到底如何选择呢？可能并没有一个固定的答案。最接近可行的办法是找一个好的程序员帮助你挑选，或者找一个值得信赖的猎头，他会比你更有经验。

7.太早启动

启动太慢可能比启动太快杀伤力更大，但启动太快是更容易犯的错误。危险是你的声誉可能会受损，因为你过早推出了产品，早期使用者却发现并不像你描述的那样，他们可能再也不会回头了。

所以最合适的比例是怎样的呢？我们建议初创企业想一想他们的计划，确认产品内核1）本身就很有价值；2）可以逐渐扩展到整个项目，那么，确定下这个内核以后，就可以尽快推进启动程序了。

这其实是一种写软件程序方法的借鉴。先构思整体框架，然后从底层开始一点一点搭建。这是整个产品的基础，打好基础永远不会浪费时间。而且更重要的是，良好的基础不仅鼓舞士气，还能帮你更清晰地看清项目整体，想出下一步该怎么做。

你需要打动的早期使用者事实上是容忍度最高的。他们并不期望一个全新发布的产品尽善尽美，只想看看它能做些什么。

8.没有针对特定用户

不理解用户的想法很难创造出用户喜欢的东西。大部分成功的初创企业都是由创始人试图解决一个问题而起家，也许这里面有一个规律：你创造的财富多少取决于你对自己要解决的问题了解多少。而每个人最了解的问题通常都是自己遇到的问题。

这还只是个理论。但反过来却是一条经过反复实践的真知：如果你并不了解你要解决的问题，那么失败几乎是注定的。但仍然有大量创始人喜欢假设肯定有人（即使他们不是很确定是哪些人），想要使用他们的产品。但创始人并不是目标市场。

而即使是创始人明白了这一点，在了解用户基础上创造产品，这一过程仍然惊心动魄。这就像驾驶一台精密的飞行器，你应该1）有意识地换挡，而不是依赖于直觉；2）经常看一看飞行器，调整飞行姿态或轨迹，而不是盲目朝前飞。用户就是飞行器。当你为用户服务的时候，你必须有来自实际经验的数据。你不能再“猜测”什么会成功，你必须寻找用户，衡量他们的反应。你必须要让特定的人群对你所创造的东西感兴趣。如果答案相反，那你可能得停下来想一想，调整一下思路了。

9.筹集的资金太少

大多数成功的初创企业都会在某个阶段进行融资。就像关于单一创始人那一点一样，从概率上来说，肯定是更好的选择。但多少资金合适呢？

初创企业资金是根据时间来衡量的。每一个尚未产生利润的初创企业（几乎所有初创企业一开始都不盈利），在资金用完、停止运转之前，都还有一段时间。这段时间常常被称为“跑道”。这是个很好的比喻，提醒你当资金消耗完时，你只有起飞或坠毁两个选择。

资金太少意味着起飞前时间不够。但每个初创企业的“起飞”意味着什么也不尽相同。通常情况下，如果你有的只是一个想法，那么“起飞”意味着把它们提升到一个可视化、概念初步成型阶段；如果你已经有了原型，那“起飞”的意思是项目启动；如果启动已经开始，那“起飞”就得是项目体现出显著增长。一切都取决于投资者，因为直到初创企业盈利之前，投资者都是你需要说服的人。

所以，如果你的资金来源取决于投资者，那么不管数目是多少，你必须得到足够进行到下一步的资金。幸运的是你既可以决定花费的数目，又可以决定下一阶段是什么。一般建议初创企业在初期阶段将这两者都设定低一些：控制花费，并将初期目标简单设定为建立一个扎实的概念原型。这会给初创企业留出最大空间的灵活性。

10.创始人不和

创始人不和这一点普遍得令人惊讶，虽然一位创始人的离开并不意味着初创企业肯定会失败。很多成功的初创企业都发生过这种情况。有时候是最没有办法全心投入的创始人离开，这种情况对初创企业的伤害最小。如果有三位创始人，其中一位不冷不热地离开了，可能有问题。如果是两位创始人，其中一位离开，或是那位代表关键技术的创始人离开，问题就大了。但即使如此，初创企业也还有办法生存。

如果从一开始选择同伴更加谨慎，很多创始人之间的争执完全可以避免。大部分争执都不在于情况如何，而在于人本身，所以这意味着争执必然会发生。很多在争执中饱受伤害的创始人可能是从一开始就有疑虑，但为了初创企业，压抑了下来。不要压抑任何疑虑。在公司创立之前解决这些问题，要比公司创立之后容易得多。不要因为室友觉得被冷落了，就把室友也包括进初创企业。不要与你并不喜欢的人一起创立公司，哪怕你需要他的技术，而你只是担心找不到类似的人。人是初创企业中最关键的因素，千万不能在这一点上妥协。

11.三心二意

失败的初创企业普遍情况并不是出现了重大失误，而恰恰是没有做太多事——有些大家压根儿从没听说过的初创企业，大概就是几个人在全职工作的业余时间开始的一些项目。这些项目/初创企业常常毫无进展，渐渐就抛弃了。从数据上来看，如果想避免失败的话，好像最重要的事就是辞去全职工作。如果把初创企业的失败比喻成一种疾病，那预防针大概就是先辞去全职工作。

但这难道意味着想创立公司就应该辞职吗？并不是。辞去全职工作体现的意义在于你是否有决心开始初创企业。而保留全职工作揭示的可能是你潜意识里并不想全心全意投入初创企业的工作。而你不想投资更多的时间与精力在初创企业上，意味着在内心深处，你清楚那是一项糟糕的投资。

但还有一些情况是，如果那些创始人能在一开始就全心投入，他们的初创企业是有潜力成功的。因此，那些有成功潜力却失败了的初创企业只能归咎于创始人没有全心全意的投入。换句话说，开始初创企业就跟所有其它事情一样：最大的失误就是还不够努力。如果硬要说成功有什么秘诀的话，那就是：不要否认自己“最大的失败就是还不够努力”。

12.花费过多

其实筹集资金过少与花费过多，这两者很难界定。如果初创企业资金消耗过快，这两者都可以说是原因。判定的唯一方法是与其它初创企业比较。初创企业花费过多已经不像以前那么普遍了。现在的创始人都从过去的经验中学到了这一点。而且建立初创企业的成本也日益降低。

花费过多最常见的案列是雇佣了太多员工。这会造成两次伤害：增加开支与拖慢进度——越快消耗的资金必须维持得越久。针对雇佣问题，通常有3点综合建议：1）只要可以避免的开支就尽量避免；2）支付股份代替薪水，目的不仅仅是为了节省开支，而是你需要那些真正全心投入的员工；3）只雇佣项目需要和发掘市场的员工，毕竟他们才是初创企业初期运转的核心。

13.筹集资金过多

资金过少扼杀初创企业的原因显而易见，那么资金筹集过多呢？

答案是好坏参半。问题并不在于资金的多少。当一家风险投资投资你的企业时，他们并不会让你只把钱存进银行，然后继续依靠两个人运转。他们希望资金投入运作，至少你需要搬进合适的办公空间，并雇佣一些员工。这样会改变创业的氛围，但并不一定都是往好的方向。大部分雇员不一定会像创始人那样看待这个公司，他们需要你告诉他们该做什么，而且可能会开始搞办公室政治。更危险的是，你筹到的资金越多，初创企业的灵活性就低。

另一个缺点是跟随庞大资金而来的是时间的消耗。筹集资金越多，消耗的时间越多。当资金上百万时，投资方会变得相当谨慎。他们并不会直接参与决策，但会无止境地要求对话。筹集资金本身也消耗相当程度的时间和精力——可能比初创企业本身更复杂、需要更多工作。你不会希望当竞争者都在忙着产品的时候，你还要花费时间跟投资者周旋。

给初创企业创始人的建议是：寻找风险投资时，尽快拿下第一笔合理的资金。如果你有机会从一家声誉不错的投资公司那里得到一笔资金，条款合理，没有特别苛刻的要求——拿下它，然后尽快投入初创企业的工作。谁在乎你是不是还能从别处得到另一笔高30%的资金？从经济学角度来说，初创企业是孤注一掷的游戏。在投资者中间讨价还价太过于浪费时间了。

14.糟糕的投资者管理

作为创始人，你必须管理你的投资人。你不应该忽视他们，因为他们可能有很有价值的观点，但你也不能让他们过多干涉公司运转，这应该是你的工作。

因为忽视投资者而惹怒他们，与向投资者屈服相比，危险性可能要小一些。大部分初创企业游走于忽视投资者的边缘，大部分时间都在跟投资者争论而没有用于初创企业本身。但这依然比完全屈服于投资者代价要小，因为后者可能导致整个初创企业毁于一旦。如果创始人清楚自己在干什么，那他分出一半精力用于初创企业总比全副精力都花在投资者身上要好。

初创企业创始人花在管理投资者上的时间取决于筹集资金的数目大小。如果是风险投资，投资者的控制权会比较大。如果他们在董事会占多数席位，那他们就是你的老板，毫无争议。更多情况下，创始人和投资人控制权平等，决定性的一票是由中立的外聘总裁做出，那么投资者要做的就是说服外聘总裁，通过总裁控制公司。

如果事情顺利的话，这也没有关系。只要你看起来是快速向前推进，大部分投资者都会放手让你去做。但初创企业中事情不会永远都这么顺畅。投资者常常会制造些麻烦，就连最成功的公司初期也是如此。最著名的例子就是Apple公司，董事会开除史蒂夫·乔布斯的决定几乎是致命的失误。而Google在创立初期也与投资人之间发生过不少一言难尽的故事。