在紧张而忙碌的商场打拼之余，我会抽出一些时间，把那些所经历的心得和体悟，所思所想逐一记录下来，感觉可以从另一个角度，去审视自己，这样一定会在思想和意识上有所提升，不断校对自己的坐标和方向。
我这一习惯，已然坚持了10余年。在2010年12月的一天晚上，我又独自一人在书房，整理自己的创业日记。
因为从2006年创业开始，在每一段时间之后，我都会按照时间顺序，把那些触动我心灵的事件，或其中的一些关键点以文字的形式记录整理下来。例如：那些新的推广方案、与代理沟通的技巧、材料模板的猎取等，这些都要以文字的形式记录，进而编写一本真实的，贴近实战性的，对创业者具有指导意义的书籍。
我最初的想法，是给公司以后的管理阶层留做培训案例，做教材用。因为我读过许多类似的书籍，给我的感觉——这些书籍，没有多少真正有价值的主旨，更谈不上可操作性，与真实的商场之上的战火硝烟，斗智斗勇，决胜千里，存在较大差距。况且在大学里，也没开设相关的课程。
那天晚上，我突然觉得自公司2008年成立以后，在具体的选人、用人上，确实存在一定的弊端。无论是周女士，焦女士，还是汪先生，都在他们工作一段时间以后，我才发现工作态度有问题，要更进一步才会察觉。当时招聘员工的方式，也存在诸多疏漏。
这些问题，可以归纳为两点：
1、公司在招聘员工时，没有启用人才库方案，只是公司需要1人，就招聘1个人而已。在当时面试的时候，如果对这位应聘者感到满意，就拟定录用了；而其他求职者如果也有意向，准备继续应聘，公司就在电话里，直接拒绝对方了事。或者说，对求职简历也不过目，就急匆匆地关闭了招聘的大门。这么做的后果是什么？是你录用的这名员工，如果对你的公司，或公司其它条件都不甚满意，如果在他上班两三天之后，跳槽走人，公司该如何应对呢？是重复上述的过程，再来一次招聘吗？正确的方法是一次面试10位应聘者，先挑选出比较合适的5位左右，然后，对他们进行统一培训，传授相同的知识点，让他们对即将从事的工作有个初步的认识，并通过一定时间的观察和磨合，最后找到最合适的人选，而其他几名人选，则可作为储备人才储备起来，以备不时之需。
2、在员工面试时，总是以对方的简历，以及口头描述自己为主，而在面试的20分钟时间内，都是不断的从各个方面来询问对方的工作经验、学历履历、特长喜好等，最后的结果是，我们确实对这位员工满意了，而这位员工呢？他到底对我们满意吗？他对公司有多少认知？对即将从事的工作，有哪些要求？特别是在面试过程中，我们只有5分钟不到的时间，对公司以及福利做个简短的大致介绍，总是错误的认为，员工既然已经来公司面试了，就一定非常认可公司。其实不然，从现在来看，员工当时选择AA公司，可能只是当时，或那一段时间的认可而已。在以后20分钟面试的过程中，我们会介绍公司的价值观、公司的灵魂、公司所倡导的文化理念以及公司的远景等。当我们介绍完公司，员工询问我们：如果想进入AA这样的团队，到底需要什么条件呢？
如果仅仅是员工能充分认可我们，认可我们的价值观就可以，那实在是太轻率了，更是对应聘者的不负责。那天晚上，我把这3年来在用人的点滴，归纳为几点，作为心得与读者分享。
一、招聘和选拔员工，首选应该选拔德才兼备的人员。通过这些年的经历与观察，一家企业或公司，更应该看重员工的德，个人觉得德比才更有价值。一个有能力的人，我们要想办法，促使他在德的方面有所提高，否则，越有能力的人，在不具备德的情况下，对你公司的负面影响就越大。
二、员工对公司的认可度，比你对员工的认可度更为重要。很多身边的企业在聘用员工时，经常会问及员工许多问题，涉及到员工的诸多方面。这种做法的结果是：企业对员工有了全面的了解，但员工对你的公司依然不熟悉，似乎在彼此之间，有一道沟壑，横亘其间。正确的作法应该是，我们一定要让员工本着考核企业的心态，来全面详实的把我们的企业具体是做什么的；我们的待遇以前是如何，现在可以提供多少，将来还会提供多少；我们企业的灵魂是什么；我们行业定位目标是什么；要尽最大可能让员工来了解。这样才能让他们对公司有一定的认可度，才能促使员工，准确定位，把握自己，权衡自己是否与公司的近远期规划处在一条线上。
三、在公司薪酬方面，要合理把握，适时调整，毕竟在员工看来，薪酬才是至关重要的。在创业初期，经营和服务举步艰难之时，大可不必安排过多的员工，以我的经验看，3份职务由2名员工来负责，这2名员工来分3份职务的工资，是最可行的——这样，他们的工资要略高于行业平均工资，这对于稳定员工队伍，提升企业凝聚力，都是大有裨益的。而在公司发展到中期阶段，如果业绩呈现上升趋势：3份职务应该由4名员工来完成，其中重点培养4名员工中最优秀的那一位，在这里可以称他为“core”，即核心，要求核心对这三份职务要完全胜任，当其他三名员工中，任何一名员工因故无法继续工作时，这个核心就去接任离去的那位员工的工作。而他们的工资，最好要高出行业平均工资一大块。
这是用人的智慧，例如我们公司的文老师，她便是创业前期的核心，现在主要负责国内市场部运作。任何一家企业的老板都希望自己的员工能把全部的身心都投入到企业的工作中，他希望看到的是，员工甘愿与企业共存亡，共富贵。一句话，希望员工在自己企业工作的时间越长越好，甚至能把自己的后半生，都交给企业。
创业点评：
1、选正确的人，制定出可执行性的近期目标
我认为，看一位员工的忠诚度只需要两步走。如果创业者在第一步——招聘员工时，能够选聘到所需的人选，况且这位员工的近远期目标和理想与企业有着某种吻合，那就差第二步了。一位创业者要从一点一滴做起，我发现很多的创业者和我一样，可以滔滔不绝地给自己的员工讲理想讲抱负，讲未来规划。这样做的主要目的，其实就是给员工以精神上的激励，吃下所谓的定心丸，“江山是大家一起打出来的，大家都有坐江山的机会。”但关键的问题是，那些企业家与我的落脚点不一样，他们把企业的目标，定到若干年之后，甚至是10年以后的大目标，而他们宣扬的这些公司蓝图，又会有几名员工信以为真呢？甚至创业者自己也不信。事实上，这些计划都是空计划，这些目标都是大目标，没有可操作性，是水中月，镜中花。
创业者要给自己的企业拟定一份可行的发展方案，而一位合格的创业者，应该是被自己的员工充分认可，甚至是效仿和学习的榜样。换言之，当创业者布置或是分配一项工作，必须要本着一条原则：我们自己是否有方法和能力去完成，如果创业者可以完成，就可以毫无顾忌地把类似的工作布置给员工。如此一来，以后再分配工作，倘若员工不能完成，员工们也定会想办法，去争取完成，甚至会尝试着用不同的方法和策略去完成，而绝不是怀疑自己本身到底能否完成的问题，这点尤为重要。我在创业初期，就经常有员工问我，“徐老师，您安排给我的这些工作，您一天内能完成吗？”而那时候，我就身体力行，亲自示范给他们，当几次下来以后，员工得知我是如何完成这些工作之时，才会从心底彻彻底底的钦佩我的能力和态度，也在一定程度上，征服了他们的心。在这里，可能有读者会问，就算员工真的从心里相信，员工也用最大的努力去工作，结果还是不能完成工作呢？这个问题的答案是十分清楚的：这就是一个人的能力问题，至少员工们的态度没有问题。
2、创业者要以身作则引导员工，员工都有一种从众心理
我看到身边的很多创业者，都不允许员工在工作时间上个人QQ，不允许员工在工作时间看新闻，玩游戏等一切休闲活动——这没有错，任何一家成功的企业，都有严明的规章制度。没有规矩，何以成方圆？但创业者自己却在上自己的个人QQ,可以随时观看电影以及报刊里的新闻……。在这里，也许有读者会发出疑问：一位创业者付薪酬给员工，员工就应该有一个良好的工作态度，毕竟创业者是公司的决策者，是企业的法人，而员工充其量，只是普普通通的打工者等。在这里需要重点指出的是，老板的确掌握着公司的管理权，甚至怎么样都行，但若真想管理好自己的企业，必须体惜员工的感受和洞察他们的心态，在任何一家公司里，员工所期待的是企业创业者的榜样和示范作用，甚至是比员工还要多的辛苦付出。而这，正是员工对公司老板的期待。我们只有如此，坚持冲在企业的最前沿，员工才会跟着我们一起往前冲，请问我们做是不做？
记得那是在公司经营之初的三年时间里，我始终与员工并肩携手，一直身先士卒，俨然把自己看作是他们中的一员，虽然在那时，公司的工资比现在低很多，但大家没有丝毫的抱怨与不满，因为我每天都紧张地忙碌着，非但要晚下班一个小时，还要坚持提前上班，风风火火地忙碌。也便是因为如此，公司尽管刚刚起步，但依然保持较快的发展势头。我想忠告大家的是：不是如何促使员工加班的问题，而是怎样引领员工，打造出一支具有开拓精神的团队，在不断强化团队建设过程中，提升企业的竞争力。
一般创业者只是在创业初期亲力亲为，付出更多的艰辛也依然坚持。而一旦这支团队在商海的历练中得到了强化和洗礼，创业者在中期会逐渐随便起来，甚至丧失了曾经的激情和斗志，更不会亲力亲为继续引领自己的团队。这时候，创业者则应物色并培养出一位能够替代自己的人，去继续带领这支团队，一路走下去，并越走越远。
我身边经常有朋友讨论中国人过马路的问题，说外国人芸芸，中国人芸芸。我在澳洲生活的那些年，对此感受颇深。每当我在唐人街附近过马路时，总会目睹这样一个场景：如果只有10个人左右，在等待交通信号灯，准备过马路时，假如有1—2位中国人过马路，其他人会熟视无睹地在路边继续等待，但是，如果在当时有近一半的人过马路，而剩余的这些人，则会陆续跟着他们一同过去，这就是一种从众心理。所以创业者一定要与员工一起劳作，这里说的一起劳作，是让员工目睹创业者劳碌、奔波的历程，与员工一起劳作，就能体现出一位老板的影响力。同时，也彰显了其出色的能力和无穷的魅力。要知道，身边一直有许多双眼睛在关注着你，所谓正人先正已，身正令才行，说的就是这个道理。
也只有创业者自己做好了，才能影响和感染到员工，给员工带来正能量，成为受人尊重和敬畏的样板。也只有做到管理好自己，影响别人，才是一位合格的老板。因为只有你的员工团队成功了，才是你作为老板的成功。作为一位有着战略眼光的老板，不再只是发展自己，在很大程度上，就是要不断地发展别人，而发展别人的过程，也就是团队提升的过程。做为一位老板，不是让自己变得如何如何的强，而是促使你的员工变得更强，变得更会协同，更有竞争力和活力。这就是为什么有些小创业者，在初期以经营为主，但在这个行业做了5年、10年以后，身边还是没有团队的原因——任何时候，都是创业者亲力亲为，而不去发展员工。而那些成功的创业者，只是在刚开始的时候，才拼命的打拼，但在他做这个事业的过程，他会慢慢的培养出自己的人才、团队，从此，他的事业才能不断发展和壮大。
