张一鸣:为何不赞同控制人力成本

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收藏文章 赞一个 已赞 2016-04-24 今日头条


导读

近日,在源码资本2016年度码会上,今日头条CEO张一鸣发表了以人才为主题的演讲,从公司业务、人才机制和规则等维度对人才问题进行了分析。人才制度的核心是什么,互联网公司如何应对高人力成本的挑战?本文为张一鸣的演讲全文实录,可供参考。

张一鸣码会演讲实录

对不同阶段不同行业创业公司需要的业务建议是不一样,所以我想分享一些普适、相对长期的东西。想来想去只有人才,因为人才在公司起的作用是不变的。

最近一篇文章刷遍朋友圈,关于狼和兔子的故事。我起初看的时候觉得挺有道理的,大家都希望团队是一群狼,非常努力的工作。但是仔细想想这里的问题就来了,兔子是哪里来的,难道这一届同学都是兔子了吗,甚至狼和兔之间会不会互相转化?如果兔子多狼少,你是否能换血?是否能把狼和兔子区分出来?所以不是简单的发泄情绪或者发现提个期望,而是思考背后的问题。所以公司的人才机制才是最关键的。 

关于公司的发展和人才挑战,Netflix有一个著名的《culture & values》ppt中有一个分析,我结合我的观点做一个介绍。早期公司的业务应该都不复杂。因为最早公司只做产品、技术,不做市场、PR、媒体合作等等,所以业务很简单,但是公司成长之后业务就越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现。怎么办呢?很多人提议,我们定好流程,写规则,出制度。这是常规的解决思路。重流程之后,在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这这样,公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办。

所以用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度,代表你公司的业务的多样性,公司业务之间需要配合的程度;红线这条是人才的密度,优秀人才的密度;左下角黑线是流程规则。


会出现四种结果:

  1. 公司不要变复杂,保持小且精干的团队。但这样并没有什么用。一个平台型或者一个大型公司,肯定是要尽可能吸收生产要素,变成一个很强大系统。只有吞吐量大的系统才是好系统,才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。 

  2. 比较常见的一种是,公司复杂度提高,把规则也提高,把流程也增加,通过流程增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题但其实有很大损失。因为从制定规则的部门角度来讲,为了少出问题,肯定让流程和规则越细越好,但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的。如果有很多限制,员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化公司不能靠惯性前进的时候,累积的规则流程制度是特别大的问题。

  3. 还有一种比较糟糕的情况,连流程也没有,就会变得很乱。有流程的公司往往不会说乱,只会说它很慢,很僵化。

  4. 另外一种方法是,提高人才的密度,增加有大局观,有很好的价值观,知识和能力很全面的人才,基本上我认为最底下的两个维度是相互平衡的。如果招的人才理解力极差,那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才,就可以让规则定得很简单,简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合,甚至只要知道「目标」结合common sense就可以行动。

这三个维度一般最容易增加的是规则,因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定,模式不变的情况下,增加规则是OK的,因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业,规则就产生问题,制约的是灵活性。所以很多公司后来为什么出问题,是因为公司业务成长起来之后,制定好规则,公司就靠惯性往前进了,但是如果遇到行业突然变化,需要内部做很大的调整的时候,这就成为束缚。


我们认为像今日头条所处的行业属于创新性行业,尤其在这几年会面临不断的挑战变化,所以我们觉得应该减少规则,保持组织的灵活性,适应业务的发展。

所以,我们认为,公司成长业务增加,核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的,需要和优秀的人一起做。


怎么让人才的密度超过业务的复杂度呢?人才机制主要包括三个要点。一是回报,包含短期回报长期回报;第二是成长,他在这个公司能得到成长,第三,他在这个公司精神生活很愉快,他干起事来觉得有趣。

怎么样挑到最好的人?你凭什么招到这么好的人?今天我主要讲下第一点,也就是除了有趣、成长之外,我觉得核心还是有效的激励策略。

  1. 要提供最好的ROI。我们经常看到一个词,人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想,我很便宜的找到这个人,挺好的。但其实,如果我们拿美国对比,美国的人力成本特别贵,中国的人才去美国之后,也都会两倍三倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低,但是仍然美国发展的最好。核心的原因是,美国通过配置优秀的人才有更好的回报,所以核心关键不是看成本,是看回报和产出。

    公司的核心就是要通过构建好的配置,配置好的生产要素,让公司有最高的ROI,并且给每个人提供好的ROI,所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好,薪酬越多,说明回报越好,这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说,我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高,反过来要求公司必须能把这些人配置好,发挥好,但这正是一种进取的姿态。

  2. 回报要保持足够高的天花板,任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。我这一两年在面试时,常有候选人说,今日头条已经发展得比较久了,最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)。如果大一点的公司,好的人才都不加入而去选择创业公司,那后续的竞争力就有限了。因为一般早期公司都使用期权制度,给工程师很高比例的期权,但是你后来肯定给不出高的相对比例,因为人多了。如何解决这个问题呢?

    我想期权不是最关键,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报,有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例,所以我们跟公司内部说,希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常非常高的,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力。

    我发现一个问题,前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力,核心是奖励他们的投资能力,一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司,要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人,他可能经济条件不够好,加入的时候要求多现金,后来即便他业务干得非常好,回报也会少很多。如果在有条件的情况下,我其实非常鼓励,能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

  3. 公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。我们做过统计,发现薪酬和表现相比,经常会出现各种形式的溢价,熟人溢价,新人溢价,资历溢价等等。所以头条内部,按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出,我们不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不要受影响反而影响岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系,竞争激烈程度给出offer。

    我们在年度review的时候,其实是希望当成一个重新面试。这个人如果重新加入,你会给他开一个什么样的offer,以及什么样的一个薪酬。如果一个人你会发特别高级别的offer,你就要考虑给他大幅度增加薪酬,因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看,如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责,待遇应该完全不一样

    同样的,如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发offer,降级还是辞退?因为公司内部的关系不仅是业务关系,人之间还会产生更多的熟人溢价的因素,希望主管非常理性的来看。我们甚至希望让主管假想一下,如果下属和你说有一个更好的工作辞职了,你是比较轻松可以接受还是非常遗憾。

    一个CEO应该是优秀的HR,如果把公司当做一个产品,主要有三种输入,第一个是钱,资金输入;第二个是机会输入,信息输入,业界在发生什么,要有什么改变,这个考察CEO的判断;第三是人才输入。公司的产出是利润,是服务,是产品,在输入跟输出之间,要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用,人才是否有效使用,这部分是管理。输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是考虑人才的输入。

  4. 除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低,我觉得,HR不仅是招聘,还是参与公司这个组织管理,协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司,对组织能力有深入的思考。我认为,甚至可以说,人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标,同时衍生出对你岗位的理解,并且你对业界的人才非常理解,其实业界的人才都是你的,因为人才都是流动的。如果一个公司不能正确理解人才的话,他的人才并不是他的。经常会出现一个情况,一个人在这个公司表现并没有很好,出去别的公司或者创业获得很大的成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解从而使用。如果给HR提一个很高的标准的话,我觉得要能写出《How Google Works》这样的书,如果HR不能对如何组织,以及如何动员产生效率有理解的话,只是做招聘等事务性的工作,其实离一个优秀的HR还非常远。

以上是我的一些理解,我们公司也在学习努力中,希望和大家一起交流进步,谢谢大家。


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