本文为2017中国产品经理大会深圳站嘉宾分享整理总结

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分享嘉宾：饿了么联合创始人&产品负责人@汪渊

以下内容为嘉宾分享实录，由人人都是产品经理社区@Ella 依据嘉宾分享内容整理，编辑有修改，嘉宾已确认：

在正式开始之前，我们先来回顾一下互联网的历史。

互联网的历史：

上半场和下半场

如果用一道线把整个互联网历史一分为二，分成上半场和下半场的话，那上半场的产品有那些呢？

互联网上半场，基本是以信息服务为核心，满足沟通、社交、娱乐方面的需求，以及一些工具型的产品。

互联网下半场，跟大家生活息息相关的几类：电商、酒店出行、生活服务等等，美团外卖、大众点评和滴滴出行都属于这些；还有就是互联网医疗、互联网金融等等。

这些公司都有一个共同点：用互联网这个武器去改造已经存在很多年的实体行业，去提升整个行业的效率。

对比这两类（上半场和下半场）产品，有几个角度的不同：

1. 产品能不能完成闭环服务？

上半场的产品能够完全闭环，就是产品、服务、用户在这家公司提供的服务里都有完整的闭环，都包装在这个产品里面了。

举个例子：百度是一个典型的互联网工具，它们提供的服务就是信息检索，不管是PC的网站还是APP都能完成这个闭环，不需要其他东西。

微博和微信类似，还有今日头条，产品都能够完整地完成闭环这个服务。

但是在互联网+的下半场时代，这个闭环就不成立了——单独的产品是不能完成闭环服务的。

比如饿了么，饿了么提供的是一个服务链条：用户选择想吃的东西下单（这个阶段还是在产品服务的范围内，但这还不是服务的全部），后面还有餐厅接单，处理订单，然后外卖小哥取餐，送到用户手里——这才是完整的服务闭环，而且后面这个阶段更多是线下的业务运作，而不是产品。

2. 公司的资源是围绕什么来配置的？

传统的互联网公司是以产品为核心，产品部集中了这个公司最核心的资源，整个公司资源都围绕着产品来配置。

在互联网+时代，它更多是一个运作业务，是以业务来主导的。业务团队才是公司的核心，整个公司资源围绕业务来配置。

3. 不确定性与确定性问题

传统互联网公司，因为是以产品为中心，所以面临着不确定性的问题；它们要发散创新，不断研究市场，去洞察用户看能不能找出一个什么样的模式，想到什么样的功能能够击中用户的痛点，从而聚拢更多的用户。

但是，像饿了么这类的互联网+公司，产品解决的更多是一个确定性问题——业务已经在运作了，产品需要从下单、接单、送餐这些确定的逻辑下来建设一套信息化的系统，提升整个业务运转的效率；这里面更多的是做确定性的执行工作。

4. 不一样的产品范围

传统的互联网产品，更多是面向用户的产品，比如百度、今日头条、微信、输入法、浏览器等等。

产品是什么呢？就是PC的网站、APP、公众号这样的东西。

而在互联网+的公司里面，这绝对不是产品的全部含义，你要做的更多是一个外网的延伸。

在饿了么这样的公司，一整套的运作系统，不仅包含了面向用户的APP，还有向商家提供了一套什么样的系统，给骑手提供了一套什么样的系统，给BD、给销售人员提供了一套什么样的系统，内部的运营团队需要什么样的系统——这些系统都是产品，甚至比面向用户的东西更加重要。

我们先提出一个观点：

这才是像饿了么这样的业务线公司里产品的真正含义，它不仅是面向用户的APP。

如果某一天用户下单的时候不需要打开APP，而是直接通过语音交互（比如告诉 Siri “我要订外卖”），那我们的APP就不存在了。

APP不存在了，是不是我们就不用做产品建设了呢？

不是的。

即使APP不存在，我们还是需要做大量的产品建设——比如前面讲的很多系统：商家的、BD的、骑手的、运营的等等。

案例分析：

互联网+时代下产品建设怎么做

在饿了么，我们做产品有一个纲领性的思路：互联网+时代下的产品建设要从商业模式出发，脱离了商业模式，脱离了业务运转，就是一纸空谈。

我们是具体怎么做外卖的商业模式呢？

我们做一个最简单的抽象，大概是这样的四大块：外面是商业模式，内部是流量、供给、转化和履约。

1. 流量

获得更多用户的目标就是用户数和日活。

怎么达成呢？

我们有线上的广告投放，有线下地面的物料铺设，还有消费者的口碑传播，这些东西都能够提升我们的流量。

那这个阶段要做什么样的产品建设呢？

这个阶段产品建设的比重不大，主要是解决流量的问题。做一些红包投放、分享红包之类的，把用户吸引、召回过来。

2. 供给

这个环节是所有O2O业务最核心的环节——平台得有实际的、能够提供服务的商家内容，才会有用户过来消费。

供给的目的很简单，即平台能提供多少高质量的店铺和商品。这个阶段的目标就是把这种内容的质量和数量做上来。

这个阶段主要靠什么呢？

它其实是一个强业务属性和强产品属性的环节。

BD需要去拜访客户，不断开拓城市，不断去打一个个商圈，不断去拜访商户，把线下的每个店面搬上来——这个动作需要一套高效率的销售系统支撑，让销售能够管理其负责的客户、商圈，以及这些客户是什么之类的。

此阶段的产品建设主要是打造中后台，以及供应链系统，商品结构是什么、店铺的属性是什么，销售的CRM的工具是什么；还有商家端的订单怎么做，运营如何管理之类，这些都是解决供给的。

3. 转化

转化的问题就是打开APP找店下单（这个就是下单转化率）。把流量和供给匹配起来，变成实际的交易订单——这个环节主要是线上的，就是产品的主战场了。

这里的产品建设比较好理解：搜索、推荐策略，交易留存、商家页面详情等等，整个APP的产品建设解决的是转化的问题。

4. 履约

产生了订单还不算结束，得有骑手把订单送到用户受众，这个服务才算是真正的闭环。

履约的目标是履约率和履约质量。如果一天产生1000万张订单，有多少订单能在30分钟内完好无误送达用户手中，这个比例越高越好。

那这里面靠什么呢？

商家接单，一张订单上来要处理，要强产品属性的商家端系统；骑手要去取餐完成配送环节，这个环节也是强业务属性，也有很多产品建设：骑手的物流配送平台、智能调度这些都是在这个环节。

总体来讲，产品架构大概是这样的：从商业模式出发，构架产品有流量、供给、转化和履约四个环节。

有三大产品域：交易前台、交易后台和物流配送，每个产品域上都有很具体的产品线：

• 交易前台：用户直接接触的APP、小程序、PC站等，以及搜索、推荐、交易流程、后保这些产品建设。

• 交易后台：商家平台、销售的CRM系统、系统的商品、系统店铺、iong营销系统，以及合同系统、交易清算系统等等

• 物流配送：物流代理商平台、智能调度系统、骑手的产品平台，这些都是物流配送的领域

这些就是互联网+时代下产品建设怎么做，套到饿了么上面做了一个具体的推演。

互联网+与传统互联网的差异

互联网+的公司里做产品，和大家之前接触的行业里面的那些产品理念有很大差异，有几个误区：

1. 重视面向用户的产品，而忽视整套业务运作系统。我们花了很大的功夫去研究APP，界面要怎么设计，交互要怎么炫酷，要长成什么样等等；而对中后台的，与业务运作息息相关的，直接服务BD团队、骑手配送队伍的这套系统不花一点精力，这是最大的一个误区。

2. 重视产品上页面体验、交互细节、UI这些东西，而忽视商业逻辑及业务需要。

3. 很多时候，我们说要去创新，这个创新那个创新，会有很多点状的创新散点，每个点的创意都是对的；但是如果以这种点状的创新来驱动产品建设，它仍然不能把整套产品体系化让效率得到提升——因为这些创新的点不系统，没有真正围绕着商业运作的核心逻辑来开展建设。

在饿了么，我们总结产品建设有三个阶段：

第一个阶段：工具应用层面

这个阶段就是工具型的产品，从idea到APP化这个阶段，其实只是把业务流程抽象建模，完成信息化和线上化而已。

用户下单，是通过打电话到餐厅，餐厅收集订单，然后配送；还是在APP上下单骑手配送，仅是把这个业务留存线上化，就只是单纯地做个APP吗？

骑手阶段，可能我没有APP，没有产品，怎么做？通过微信，把订单发到微信，也可以完成这个跑单（微信里面很多这种单子）。把这个流程线上化是要做APP的吧？

这个阶段主要是功能设计，典型的各种APP就属于这种工具层面的产品。

第二个阶段：策略运营层面

工具应用层面之上，就是策略运营——在已有的工具和功能智商，叠加运营的规则和策略。

会员体系、积分体系之类，是以一种产品化的运营思路把用户锁定在平台，让用户持续在平台下单——这叫做策略运营。

那么，这个阶段看重的是什么能力呢？

数据思维——需要对数据非常敏感。有多少用户使用，使用习惯有什么不同，能够对市场结果负责等等。

一旦做到这个层面，需要直接对市场结果负责的；因为已经不仅是支撑业务的一个工具，而是需要直接面对市场面对用户，公司很多核心的关键指标都需要他直接负责。

比如红包补贴策略，这也是一个产品化的运营体系——给用户发什么样的红包，能让我们的用户量不断变大。

第三个阶段：AI智能自动阶段

通过算法、大数据、AI这些技术实现自动化的业务运营。饿了么也有这样的场景，比如搜索、推荐之类，这里面就是强算法和AI的东西——能不能在打开AI后就能猜到用户喜欢吃什么。

产品和算法的完善程度，在一定程度上决定了有多少用户能在这里完成下单。

另一个例子：智能调度。

如果没有智能调度而是人工调度，就需要有一个配送站；这个配送站智能覆盖周边3-5公里的范围，这个区域的订单都由这个配送站来完成。

这个配送站里，需要有一个调度员，由这个调度员的经验来人工调度这些订单：那一张订单应该分配给那个骑手，这是调度员的工作。

而有智能调度以后，这个人就省下来了，而且全局的效率也会比之前高很多。

这就是第三个层面的产品建设，给公司带来商业价值和效率的提升。这个阶段更多就是大数据和人工智能算法这些，对这些能力的驾驭，决定数据智能能走到多远。

为什么C端产品更注重产品体验的细节，而B端产品就不用呢？

B端产品更多是一个生产工具，一个赚钱工具。比如一个工人买了一把锤子，这把锤子就是一个B端产品——它是给工人提高效率的，帮助这个工人赚钱的。

而C端产品则不一样，它不是赚钱的，而是花钱的——用户花钱买东西，享受服务。

B端产品是没有竞争压力的。

比如商家要完成饿了么的订单，就一定得用饿了么的B端产品——它要赚钱，没有其他选择。

但是C端产品不一样，花钱买东西是要面临市场竞争，是要货比三家的。

用户要吃饭，可以用饿了么，也可以用同行的服务；还可以自己出去吃或者不吃，都有很多选择。

这种情况下，B端产品就是一个卖方市场，市场是卖方说了算；而C端产品是买方市场，用户说了算，谁花钱谁是上帝。

B端产品主要追求结构清晰、功能完备，不要出BUG，满足业务运作就可以；而C端产品在这些之外，它可以去打磨细节——当大家功能都一致的时候，谁的细节做的好，用户就会选择谁。

这个是有市场价值的，能提现在市场竞争的影响里——用户选择的转化率会更高，就会有更多的订单，B端的商家也会更满意。

总结一下：我们在B端产品和C端产品上投入精力，完善产品精细度所带来的产品价值，提升的幅度是不一样的，即产品价值的产品精细度弹性不同。

这个可以用两条曲线表示。如果我们只有一份有限的资源，那么把这份资源投入到C端上面完善产品精细度带来的总体价值提升会更大。

这是什么原因？

B端产品没有选择或没有竞争，是因为它被锁定在了一个更高层面的价值网络里-商家想做生意赚钱。

在这个情况下，B端产品可以相对不那么注重细节。

微信就是一个例子，即使微信的UI交互细节做得没有那么好（当然今天其实做得很好），大家也不会走，因为大家都被锁定在一个巨大的社交网络里，每个人的迁移成本都是巨大的。

这对C端产品有什么启发？

如何把用户锁定下来？你一旦能把更多的用户锁定在平台，也就能带来更大的价值，各种会员体系、等级、积分就是这个套路。

产品团队的组织能力要求

最后，与大家分享下我们在产品团队组织中的一点心得，主要围绕三方面，即商业理解、协作沟通和高效执行。

1. 商业理解

要对已有行业的商业逻辑要保持敬畏。

任何一个产品经理入职以后，先研究行业本身，观察线下的业务运作，对行业做研究，这些都是不能缺少的。

2. 协作沟通

每个公司的业务流程链条都很长。用户下单了，涉及到用户、商家、骑手等等，完成一个闭环服务需要牵扯的角色非常多；产品开发出来的功能都要靠线下的业务运作，这个功能才会有价值。

这种业务性的产品和这种长链条的沟通，对于能力的要求是非常高的。

3. 高效执行

在整个商业逻辑都已经确定的情况下，如何把执行这件事情做到极致？

这里面还有很多创新的空间：谁执行得更好？谁执行得更快，那谁就能够在这个市场上获得竞争优势。

让产品服务于高效的业务和高质量的执行，就是对业务最大的帮助。

这些是我们对产品团队整个组织能力的一个总结。

现在互联网上半场已经结束，更多是用互联网的武器，用户联网思维改造每一个业务的行业，这就是未来。在这个环境下，产品经理需要什么样的能力，大家可以好好思考一下。

以上就是演讲的内容。

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