产品经理,你的「核心竞争力」是?

2017年11月22日 人人都是产品经理



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产品经理的核心竞争力是什么?


以前,我对待这个问题是很敷衍的——阶段不同,环境不同,项目不同甚至合作伙伴的区别,都会要求我们具备不一样的能力。


我曾认为:所谓的核心竞争力并不存在。


我仍然坚信:不同环境,不同阶段需要具备的核心竞争力是不一样的。


比如初级产品经理,高质量高效率的输出能力是最核心的竞争力;而产品负责人则要看对市场的理解能力,对需求的理解能力;再往上,我们会更加看重他的商业能力、战略能力,看布局,看规划,也看团队影响力。


但假如,真的有这么一种贯穿始终的核心竞争力,那又是什么呢?


这个能力能在我们不同的阶段,在不同的环境里都扮演着举足轻重的角色,甚至能够直接影响我们的发展潜力。


很难回答,但不是没有答案。


这个问题值得我们深思——阶段的晋升并不是转岗,而是由浅到深的变化;也就是必然存在某种看不见的主线,这样才能保证我们不会在繁琐的工作当中走偏,或者走入误区。


于我而言,产品经理的核心竞争力在于:对信息的处理能力


对信息的处理能力


这是我抽象出来的一个概念。


产品经理的工作当中,接触最多的不是需求,而是信息;需求只是诸多信息中的一个环节,前者是后者的一个子项。


一个idea,从0到1,只需要考虑需求或者场景吗?


显然不是。


团队的信息,企业的信息,资源的信息,乃至时间的信息等等,我们对非常多的信息进行收集和处理,才能让这个idea转变成真正的产品。


仔细想想,在我所经历的项目当中,最为依赖的并不是落地的技能,也不是空洞的理论,而是对各种各样的信息进行处理的能力——这一点,在一人多职的创业项目里,尤其凸显。


产品经理不矫情,或者说不能矫情,我们需要使用一切能够使用到的资源用来解决自己遇到的问题。


比如:需求挖掘。


我曾多次强调一个观点:产品经理很特殊。这是互联网少数的没有具体指向性任务的岗位,我们的工作内容几乎都需要自己为自己拟定,自己挖掘需求,然后把这个需求布置成自己的任务,俗称“没事找事”。


不妨试想,在你所处的项目当中,你作为产品经理,然而:


“你找不到需求了,找不到事做了”


会是什么样的一个局面?


信息处理能力之对需求的挖掘


需求是什么?


本质上而言,需求是一种信息,以文字、语言、行为等方式所表达出来的;它没有固定的形态,并且不够直接,甚至可以说非常的隐晦。


坦白的讲,若是对信息的处理能力比较弱,几乎不具备成为产品负责人的潜力——因为缺乏从信息当中挖掘需求的能力。


给大家描述一个现象:


某产品正常迭代出现一个现象:某个广告位由于新版本调整了相关位置的尺寸,导致新投放的广告在旧版本体现时,有明显的变形(被拉伸),而旧广告,则正在新版本当中会被压扁(图片未完全展示)。


最终,这个问题在下一个版本被处理。


这个现象,包含了哪些信息呢?


  1. 该产品后台广告管理部分,缺少针对版本定向投放的需求,导致功能缺失。

  2. 该产品缺少相应的运营规范,没有约定产品内的配置内容均需要实现版本控制功能。

  3. 该产品客户端在加载广告位的页面,没有上报用户使用的版本号,因此不能临时修复,只能通过迭代发版来处理。

  4. 该团队的发版流程不够健全,未进行版本兼容性测试。


你还能针对已知的信息提炼出哪些需求呢?


  • 比如,产品稳定迭代的过程中,必须考虑到新旧版本的兼容问题。

  • 比如,与后台搭配使用的功能,必须考虑到对版本的定向控制,还可以延展出,对系统的定向控制(区分IOS与ANDROID)


表面上来看,这是一个极为普通的BUG,但解决BUG的办法却是以需求的形式进行处理;并且,这个需求所覆盖的范围,远超这个BUG的影响范围。


你觉得:这是从信息当中提取的需求,还是测试或者开发考虑的解决bug的技术方案呢?


需求藏在信息里,用户只是信息的一个组成成分,它很重要,但并不是需求的全部。


1. 信息处理能力之需求理解


作为产品经理而言,真需求和伪需求几乎是人人都会提及的概念。


其实严格上来讲,是不存在“伪需求”的——在足够大的数据前提下,任何离谱的需求都是某些用户的真实诉求。


只是从性价比的角度来看待,我们会将受众小、低频、性价比低的需求,视为“伪需求”,意思是这个需求不具备市场价值,或者这个需求对应的市场价值是不靠谱的,是虚假的。


我想要去太空旅行——于我个人而言,这是真实的诉求:我确实很想去太空旅行;但从市场的角度而言,想去太空旅行的需求,对应的市场价值是不充分的,性价比是低的,所以,这是一个伪需求。


正确的理解:并不是人们想去太空旅行的需求是伪的,而是太空旅行所对应的市场价值是伪的,至于需求本身是真实存在的。


在工作当中,你又是如何去判断需求真假的呢?


我所知道的部分产品经理,其实是在用自己的主观价值观来进行判断。


即:我没有这个需求,所以这个需求是伪需求。


或者:我认为,用户没有/有这个需求,所以他是伪需求/真需求。


在极端,但又常见的场景里,我们又该如何判断呢?


某社区类产品,曾经做了这样一个用户调研:


针对发布内容的按钮摆放位置的问题,产品经理向用户给出了两个选项:一个是放在底部按钮的中间位置,类似大部分图片社区,一个是放在屏幕的右上角,类似微信。


用户调研的样本数是100,两个选项的获票相同,均得到了50票。


此时,该产品经理接到任务,两个位置,只能二选一,必须砍掉一个。


你会怎么做呢?


有时候,我们其实是很懒惰的,喜欢将所有的选择都交给用户——有争议时,就投票;票多的,就做,票少的,则砍。


但若用户没有办法帮我们进行决策时,终究是要自己进行分析,自己进行理解的。


这个问题其实要对需求进行深层次的理解:


发布内容这个行为,是用户主动、依赖的行为,还是被动,随意的行为?


若是前者,我们便可以将其置于右上角,若是后者,则需要将其置于底部中间按钮。


2. 信息处理之应变能力


需求变更是我们工作当中的常态。


尽管我们的口号是拥抱变化,但实际上,没有人真的喜欢变化——这意味着原本的计划被破坏,原本的节奏被打乱;也同样意味着时间变得更少,加班变得更频繁。


需求变更的本质有两种:其一是产品经理考虑不全面,属于对需求的理解能力出现了问题;其二,则是突如其来的新的信息介入。


前者,在上面的内容已经提及了一部分:这里主要讲讲后者,即新的信息介入引起的变化。


受到新消息介入影响最大的,诸如与政策密切相关的网约车产品,受到上游限制的淘宝客产品,合作性产品等,此类需要依托于第三方的决策来调整自己策略的项目,必然都会受到新信息介入产生的影响。


最经典的战役,无疑是滴滴,面对政策的封杀, 尽然硬是开出了一条先河。


但假如你是滴滴的产品总监,在关键时刻,你该如何做呢?


假如你是滴滴的产品负责人,在产品正常运营、开发团队正常开发的某天,你突然收到大量的汇报,各个地方的运营负责人,都在向你反馈信息:他们所在城市的滴滴司机被抓了,并且,政府多次警告网约车属于违法行为。


此时,你该做些什么,来保障滴滴能够度过这个难关呢?


对信息的处理能力,要求我们将复杂的事情简单化处理。


在我身边,善于处理信息的朋友具备一些典型特征——他们似乎永远都不会感到急躁,也不会感到懊恼;我们能想到的所有的恶劣的情况,于他们而言,都只是信息的变化而已,本质并没有发声任何改变。


这就如同1+1的问题, 变成了3+4,或者1+1+4,信息发生了变化,但任然是一种计算。


你能想象,一位信息处理能力比较差的产品经理,该如何面对新信息突然介入的情况吗?


大概会是慌乱,手足无措,四处寻找帮助的状态吧。


这和经验无关,只是单纯的,对信息处理能力较为薄弱。


贯穿始终的能力


我们一直都在对各种信息进行处理,这个能力就会贯穿了整个行业,不管是新人又或者是老司机,始终无法规避这个问题,甚至我们可以将其视为对个人能力的判断指标。


信息处理能力越强,产品能力也就越强,反之,则产品能力也就越弱。


不仅如此,我们对信息的收集、理解,是从初级产品经理到中级产品经理的一个瓶颈;而对信息的应变能力,则是高级产品经理必须突破的一个瓶颈。


每个阶段,都会有不同的要求,到了一定程度时,这些要求就会成为我们的瓶颈。


如果你曾尝试过突破瓶颈,你应该还记得这种感受:


我们能够很明显的感知到自己对信息的处理能力变强了,这体现在更快速得做出决策,更深度的理解需求。


更重要的是:能够明确的感知到,自己在单位时间里能够处理的信息量变得更多了;有一种拨开云雾见青天的感觉,似乎一切都变得清晰明朗。


产品经理其实并没有生产任何事物,只是把自己收集到的信息进行处理,再以一种可视化的,可操作的形式展现了出来。


需求,一直都在,不管有没有产品经理,不管有没有对应的产品,需求一直都在,问题在于我们作为产品经理而言,能否将这些需求,从诸多信息中提取出来,并以他最本质的样貌表达出来。


而这,需要我们具备极强的信息处理能力,也是我们的核心竞争力。



附:一些产品技能所对应的信息处理技巧


  • 需求挖掘:通过收集大量的用户反馈,市场反馈,进行深度分析,寻找信息总的共性,关联性。

  • 需求分析:已经具备了某种猜测性的结论,需要进行分析验证,常用的方法,是判断该需求在对应市场所在的环节, 覆盖面积,产生的价值,以及未来的发展趋势。

  • 产品设计:结合人们的一些特性来设计产品,所应用到的技巧包含但不限于心理学,语言学,行为学,社会学,以及对用户所处环境的特征分析,特定群体的习惯分析。

  • Coding:是指产品的生产环节,需要考虑到技术门槛,规避技术风险,弱化或简化需求以减少开发成本的耗损,同时需要兼顾团队成员的合作方式,尽力确保团队战斗力高效发挥。


本质上,均是以不同的形式,对不同的信息进行不同的处理,均是处理信息的能力。


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