與摩托羅拉共度輝煌的九十年代

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收藏文章 赞一个 已赞 2016-03-25 美国华人杂志WeChinese


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與摩托羅拉共度輝煌的九十年代
——親歷手機巨星的興衰


(接上期)


從工業產品到消費電子

——設計理念的轉變

入職摩托羅拉不久時我讀到了一個內部通報,是一位用戶的表揚信。他在一次駕車時不慎翻車,丟失了他的手提電話(就是在第一章中提到的“大哥大”)。一個星期後在路旁的溝裏找到了電話。當他將埋在土裏的電話拾起後試著給家人打個電話,居然撥通了!他十分贊賞摩托羅拉電話的高質量。堅持高質量一直是摩托羅拉的設計理念。因爲摩托羅拉的歷來産品大多是工業或國防産品。1969年第一次從月球傳回地球的人類聲音就是由摩托羅拉的通訊設備傳送的。摩托羅拉創建的“六西格瑪”質量管理體系在工業界被普遍應用。在我轉到個人通訊事業部後目睹了摩托羅拉手機在設計過程中的質量管理。每個新産品在量産之前必須通過質量部門的嚴格的强度,壽命等各類測試。對零部件供應商也有嚴格的把控。所以我認爲那個時代的摩托羅拉手機具有相對最好的質量。有位同事在1997年去中國出差時去手機商店瞭解行情。他看到有位顧客在選諾基亞還是摩托羅拉手機時猶豫不定。我那位同事遊說那位顧客選摩托羅拉,因爲質量可靠。他拿出自己當時最新的摩托羅拉手機演示跌落試驗。那位顧客十分驚恐,這麽貴的手機摔壞了咋辦?結果手機從一米多高處摔到地上後毫髪無損,馬上撥通電話。那位顧客放心地買了摩托羅拉的手機。


然而隨著手機越來越普及,從高檔的工業産品向消費電子産品轉化時,産品的設計理念和管理也應有相應的變化。在獨占市場時,成本和開發周期不是問題。但是隨著競爭越來越激烈時,低成本和快速推出新産品成爲競爭至勝的關鍵。在九十年代後期的競爭環境中我沒有觀察到這方面的顯著變化。


用戶體驗是消費電子産品與工業産品的一個重要區別。摩托羅拉初期的手機設計理念還是沿用工業産品設計的理念,這對用戶體驗是一個缺點。


以下幾個例子示範了需要轉變的設計理念。


一是用戶界面的設計。

市場銷售人員反饋說諾基亞手機的搜網時間(Camp Time,即從開機到找到可用基站,幷可以使用的時間)比摩托羅拉手機快。我們著手調查這個問題,結果發現幷非摩托羅拉手機的搜網速度慢,而是用戶界面軟件太“誠實”太“專業化”。手機開機後要經歷搜索、選基站、認證、登記等步驟,期間與基站和核心網有許多信息交換。摩托羅拉的用戶界面軟件顯示了太多的中間狀態的信息。這些信息對工程人員測試和診斷有用,但是對用戶不但不懂什麽意思,而且會誤以爲手機找不到網絡。如果找到網絡信號後即顯示網絡名,沒有其他中間信息,用戶會感覺手機搜網“快”些。


二是防錯與容錯。

在亞太集團GSM團隊的時候收到了香港用戶支持團隊的求救。有多起用戶反映他們的手機在待機時會在不知不覺中自動關機,開機後一切正常。但是關機還有可能隨機發生。香港的支持團隊無法定位問題的緣由。我接手了這個問題的題的緣由。我接手了這個問題的調研。分析的結果是,某個特定的內存區域已無法滿足軟件的進一步的內存使用請求。當錯誤處理軟件測到這個情况後認爲軟件無法正常運行了,是致命的錯誤,於是主動關機了。當時手機的內存相當有限。軟件架構設計時估計各軟件模塊對內存的使用的需求將內存劃分若干區域。香港的案例是由於在罕見的網絡條件下軟件對某個區域的內存需求超出正常,於是出現上述關機問題。


直接解决這個問題的方案當然是重新評估內存的使用需求,對內存的分配作相應的優化。但是作爲錯誤處理軟件必須考慮到萬一這個錯誤還是發生該怎麽處理。現行的關機處理是基於工業儀器的設計理念,有錯誤發生就不能讓儀器繼續運行以保證儀器百分之百的正常。但是對手機這類消費電子産品,重要的是盡可能保持運行,能接打電話。既然重新開機後手機能正常運行,爲什麽要强行關機呢?於是我修改了錯誤處理軟件對這個錯誤的處理方式,用“軟重啓”的方法代換。即在這個錯誤發生時,由軟件控制重新啓動手機,這相當于人爲的關機和再開機。這個過程用戶是察覺不到的,能保證用戶不會因關機造成無法收到來電。這就是“容錯”的方法,錯誤發生時盡可能讓機器保持運行。這是消費電子的設計理念之一。這個“軟啓動”方法後來被歐洲集團采納,應用到所有的 GSM 産品中。


三是對標準規範的執行。

另外一個典型的例子是摩托羅拉太嚴格遵守GSM標準的規範。咋一聽,“嚴格遵守”應該是好事,爲什麽說過頭了呢?讓我慢慢道來。


GSM Phase2+的標準增加了 SIM 卡的新功能,SIM卡可以運行應用程序。爲了支持新的SIM卡,我們對手機的軟件做了相應的改動。有一天,記得是星期五的下午。我的上司告訴我,法國的一個運行商首先使用了新的SIM卡,新的SIM卡不能在摩托羅拉的手機上運行,但可以在諾基亞的手機上運行。他命令我星期一必須解决問題,否則運行商會拒用摩托羅拉的手機。我與我的組員化了整個周末在調研這個問題上。手機與SIM卡的信息交換是以“主-僕”形式進行,即由手機發出請求命令,SIM回答。爲了防止在SIM 出錯時手機無限期地等待的情况發生,GSM標準規定,“主-僕”周期爲5毫秒。SIM必須在5毫秒內答復,否則手機認爲SIM卡出錯或不存在了。由於SIM卡增加了新的應用,有可能在5毫秒之內無法完成手機的命令,所以新標準規定,SIM必須在5毫秒內回答,如需無法完成,也必須在5毫秒時回答”需要更多時間”,這樣手機會等待下一個周期。我們首先檢查和證實了摩托羅拉手機的軟件的確符合標準的規定。我們發現是SIM卡不完全按規定,SIM卡在發了“需要更多時間”的回答後,在下一個5毫秒周期內任然不能完成命令時不再回答了(按規定應該再發”需要更多時間”回答),所以我們的手機認爲SIM卡出錯了。但是爲什麽諾基亞能接受呢?我們發現諾基亞軟件比較“耐心”,即使超過5毫秒沒有得到回答也耐心地等待,最終SIM卡回答了,皆大喜歡。無奈,勝者爲王,運行商只看誰的産品能動起來就是好。于是我們對摩托羅拉的軟件也作了修改,使它更“耐心”點。問題總算按時完成了。


像上述例子中的情况還有很多,我們往往吃悶虧,因爲客戶不會聽你解釋我的手機如何符合標準,只要有其他手機能工作,你的就是不行。


申請專利

剛進摩托羅拉時發現有些員工的名牌是金色的,以爲他們是高階管理層的。後來才知道他們是擁有10個以上的專利發明者,是公司給予的榮譽。摩托羅拉是依靠敢於新技術産品化而發展起來的,所以她對創新很重視,鼓勵員工踴躍申請專利。如果你覺得有些東西可能成爲專利時,可以將想法寫下來讓公司內部的專利審查委員會來評估。只要寫了報告就能得到100美元的獎勵。如果專利審查委員會認爲值得申請,公司的專利律師會幫助你向美國的專利局提出正式申請。一旦提出申請你能得到1500美元的獎勵。幾年後專利批准了再能得到500美元的獎勵。每年公司CEO宴請當年專利的獲得者。2012年Google收購摩托羅拉手機業務時包括了一萬七千個專利和七千五百個專利申請。


各個事業部的專利審查委員會大多由資深的元老組成,有些還是部門的“開國元勛”,他們對部門的産品有豐富的經驗。然而有時也會倚老賣老地扼殺一些新思路。講一講我自己的故事。


剛調入亞太集團GSM 團隊時,在學習GSM標準時發現,新修改的 GSM Phase 2+標準可以讓各個基站的時鐘同步。我發現利用這個新性能有可能實現手機定位的功能。手機可以通過測出三個基站信號到達的時間差來估算手機的位置(基站的位置是已知的)。於是我做了一番功課。寫出了算法和計算公式,根據GSM信號的特點估算了精度,以及相應的應用範例。1996年初我將這些寫成專利申請報告。在接下來的專利審查委員會的答辯會上,我作了詳細的介紹,排除了技術疑問。多數委員認爲從技術上講申請專利是可行的。但是一位戴金牌的 GSM元老說,他們在兩年前就考慮過這個問題,由於很多時候手機無法同時測到三個基站,覺得不實用就放棄了。由于他一錘定音,我的提案被否决了。但是我很不服氣,因爲否决的理由不科學。其一,基站稀少是二年前的情况,二年來GSM的覆蓋率在快速增長。其二,即使有盲點也不能否定技術本身,例如GPS的衛星信號在室內是收不到的,難道GSP就沒有價值了?其三,即使今天的應用條件不成熟也不能否定將來的價值。事後由於我忙於項目將這件事漸漸地忘了。


根據美國聯邦電信交通委員會(FCC)的要求,到2001年12月百分之二十五的銷售的新手機在打911急救電話時要能提供手機位置信息;到2005年12月全部新手機都要有這個功能。1999年GSM標準委員會委托美國的T1P1標準委員會制定GSM 手機定位的標準(Location Service)。摩托羅拉當然要參與標準的制定。那時我的上司想起我曾經做過這方面的研究,於是派我代表摩托羅拉個人通訊事業部參加 T1P1標準委員會的標準制定活動。委員會正在討論兩個技術提案,一是基於 GPS 的提案,另一個是由諾基亞提出的 EOTD 提案。當我讀了 EOTD 提案後發現,這個提案裏的原理和方法與我三年前的專利申請提案中的算法何等相似!也是利用測量三個基站的信號差來算出手機位置。假如當時摩托羅拉申請了專利,那時應該已經批准了,標準中的技術可能屬於摩托羅拉了。


這兩個技術方案最終都被寫進了標準*。後來公司批了幾個名額給我,讓我組建一個小組來做EOTD 方案的實驗和演示。(*注:由於 GPS 芯片的尺寸和成本迅速减小,現在的定位方案都采用 GPS了)


成也蕭何 敗也蕭何

講起摩托羅拉的手機發展史就不能不提一個人,他就是個人通訊事業部的老大,也是移動電話的創始人。工程師出身有二十多年工齡的老摩托羅拉人做事果斷,極有主見,親自參與産品的設計。這些特點使他能在看不到市場前景的情况下堅持移動電話的投資,終於使摩托羅拉登上手機老大的寶座,個人通訊事業部成爲摩托羅拉利潤收入最高的部門。業務的迅速發展幷沒有减小他對手機設計的熱情。他專注於將手機做小。九十年代中摩托羅拉造出了一系列世界上最小、最輕的手機。有一個廣告給我留下了深刻的印象。在海灘上一對年輕的情侶穿著泳裝在跑步,突然有電話鈴聲響起。男友一片迷茫,周圍空無一人,哪來電話鈴聲?這時女友微笑著拿著手機在接聽電話,言下之意,摩托羅拉的手機可以小到藏在比基尼裏。1996 年上市的 StarTAC 手機達到了里程碑——世界上首個折叠式手機。這是他親自參與研發的産品。


然而他太熱衷於發展第一代的模擬手機,忽略了第二代數字手機的發展趨勢。他堅持認爲手機的功能就是打電話,數字手機只是對運行商有利。他對高管們說:“四千三百萬的模擬用戶不會錯。”因此摩托羅拉對第二代數字手機的研發的投入相對弱了。另外對客戶(運行商和中間商)盲目自大。


例如StarTAC非常受歡迎,摩托羅拉於是將客戶分成三六九等。銷售摩托羅拉手機75%以上,幷且單獨爲摩托羅拉宣傳的客戶今後才能在第一時間得到類似StarTAC的最新産品。這種傲慢的態度引起了一些客戶的反感。還有一個插曲,早期手機用得是七段發光二極管顯示器,只能顯示數字和非常有限的字母。對只用來打電話的第一代手機這種顯示器是適用的(顯示電話號碼)。聽說這位老大偏好這種顯示器(可能因爲亮,字母大的原因),極力反對液晶顯示屏。致使摩托羅拉遲遲才有液晶顯示的手機。其實液晶顯示是大勢所趨,第二代電話不得不用液晶顯示,因爲不僅要顯示電話號碼,還要顯示文字,如短消息。隨著第二代手機的市場占有率的上升,摩托羅拉的市場占有份額開始下降。1994年摩托羅拉的全球市場占有份額是32.5%,還是第一位。到了1998年就失去了老大地位,第一名讓位於諾基亞。於是他在1997年8月被迫辭職。商場就如戰場一樣無情。


矯枉過正 亂點鴛鴦譜

隨著開國元老的離去,個人通訊事業部進入了“戰國時代”,頻頻換帥。公司决策層意識到摩托羅拉要向消費電子轉型,必須擺脫無綫電巨人的形象,轉向以軟件爲主導的系統公司。於是從外部尋找個人通訊事業部總裁的接替人。


像通常業界的做法,新上任的總裁的三把火是:“一批,二改,三落實”。

“一批”:找出前任的錯誤: 對開發第二代手機的研發投入不足。與諾基亞作比較,摩托羅拉的研發的投資與收入的比例小於諾基亞;其中軟件工程師的比例遠小於諾基亞。這就是我們落後於諾基亞的原因。


“二改”:改正的方案是:加大研發的投入,快速增加軟件工程師的隊伍。


“三落實”:落實的措施是: 招聘,招聘,再招聘。


於是一時間研發隊伍,特別是軟件隊伍迅速擴張,不僅不斷地招聘,而且走“捷徑”,哪個公司裁員就大批接收;哪個公司的部門要關閉就連人帶房子全盤接收。開始我們都很受鼓舞,可以大幹一場了。但是很快發現不對勁。人員大大增加了,但是沒有及時規劃出新的項目。新增加的軟件隊伍只能來“搶”現有的項目。一個項目往往由分散在美國各地以致世界各地的團隊參與。項目的例會成了“三國四方”會議,伊利諾斯州,新澤西州,印度,以色列,中國,等等。如一位前摩托羅拉軟件總監在後來發表的文章中提到的,本來他的八人團隊的項目正在按計劃在順利進行著,突然加入了分散在各地的三十個工程師。爲了使他們能進入角色,不得不停下手頭工作,安排一系列的項目討論會。我們這些基層的經理們常在議論,這樣下去公司還能賺錢嗎?得到上層的回答是,不用擔心,我們做得是上百億的生意!


九十年代末,啓動了一個巨大的軟件項目,建造可用于GSM 和CDMA的統一的軟件平臺Platform2000 (或P2K)。這個平臺的開form2000 (或P2K)。這個平臺的開發歷時數年,前後有上千人參加。這本來是個不錯的戰略,但是在計劃和執行時顯示出新來的高層缺乏嵌入式系統和實時軟件的背景。他們認爲既然這是一個軟件大工程,就需要由具有大型軟件設計經驗的專家來設計,於是把目光放在外部的專家,真叫做“外來的的和尚會念經”。當時從上到下許多軟件經理是來自非手機行業的新臉孔。伊利諾伊大學香檳分校在超級計算機領域中名列前茅。在大學所在地的香檳有許多基於大型計算機的軟件設計人才。個人通訊事業部在香檳雇了一個由大型計算機軟件人才組成的團隊來主導P2K平臺的總體軟件框架的設計。當時我也參加了P2K 的項目,領導一個團隊設計USB通訊模塊。我和其他“老”摩托羅拉的同事覺得那些香檳來的“專家”設計的軟件架構似乎與手機的系統結構“水土不服”。手機是一個“嵌入式系統”,它的硬件資源,如處理器速度和存儲容量,都是十分有限的。這要求在設計軟件時要考慮到這個因素,否則雖然軟件設計的邏輯正確,有可能裝不下或跑不動。(雖然今天的手機硬件的能力有了幾何級的增長,隨著軟件體積的膨脹,嵌入式軟件設計的理念依然有效。)當時他們寫的軟件架構的文檔看上去很漂亮,每個模塊的設計相互獨立,模塊之間的通訊也有條有理。但是以我們嵌入式系統出身的人來看似乎是不可能實現的。他們在每個模塊的設計時各自爲戰,不考慮是否有足够的系統資源支持,就像在大型計算機上寫程序。有一位加州請來的軟件項目管理咨詢顧問對我說,我服務過很多公司,經手過很多項目,從來沒有像這個項目這麽亂,竟沒有統一的系統指導和評估。事實也如此,當將各個軟件模塊集成一起,初調試時,就像老牛拉車。一個鍵按下去 不知什麽時候有反應。2000年年中當我離開摩托羅拉時,P2K還在“掙扎”中。後來摩托羅拉乾脆來個“百花齊放”,同時搞P2K,Linux,微軟的WIN Mobile,Google的安卓(Android)直到從高通來的CEO上任後才“三國歸晋”,獨尊安卓。


以上例子說明,從九十年代末到 2000 年代中,一直期待“外行”來扭轉局面,有點病急亂投醫。


後  記

2000年年中,我被前摩托羅拉的上司邀請去參加在加州的一家新成立的公司,讓我組建幷領導公司的軟件團隊。這個新職位使我有機會主導手機整體軟件的設計,能在職業生涯中更上一層樓。


辭職是個痛苦的决定。摩托羅拉的十二年是我的工程師生涯難忘的旅程。而且我已經成爲摩托羅拉“服務俱樂部”的會員。該俱樂部成立於摩托羅拉十周年之際,所有10年工齡的員工成爲會員。公司規定要解雇服務俱樂部會員必須由 CEO批准,整個部門解散時會員會被優先安置其他職位。經過一個星期的思想鬥爭,最終决定出去搏一搏。於是全家離開了學習、工作和生活了十六年的芝加哥搬去了加州的聖地亞哥。




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