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在新东方时，接到很多猎头或各类资本的电话，他们挖人不可能挖俞敏洪，会来挖我。任何猎头电话，不超过5秒我就挂了;有老板说来凑个局吃饭聊聊想法，我直说“没有任何想法”。生命那么短，比起自己做公司，大家一起做一家伟大公司不是更好吗?2008年到2011年，我发自内心这么想。在新东方10多年，每天和3万多人一起努力，就希望把新东方打造成更伟大的公司。

后来怎么会离开新东方，自己创业呢?

非常简单，人到了每个阶段会检讨自己：“你是谁?往哪儿走?要成为什么样的人?希望在别人的心目中是什么样的印象和位置?”夜深人静时我问自己——如果不创业，这辈子会不会后悔?慢慢地，我觉得可能会后悔。

真正的转变在于2012年年底。

那年10月，我参加哈佛大学的一个领导力课程。项目导师曾经是美国医药公司CEO，十几年来将公司市值从10亿美金做到600亿美金，在57岁时觉得生命应该干别的事，辞了CEO，在哈佛每天和我们探讨领导力。我写邮件问他，那么早离任CEO后悔吗?他说后悔，后悔离开得晚。当时他是这么说，“65岁可以离开，45岁也可以离开，但是45岁离开有无限可能，65岁的时候已经老了。”这给我很大刺激，我是1971年生人。

总结来说，创业首先是内心的不安，有一种追求不同生命体验、追求理想生活的渴望;其次是和哈佛教授聊天时的感悟：你被别人定义成功的时候，能否回归原点重新出发?每个人都拥有美好、希望、欢乐、勇气、力量这五种东西，真正的差异就差在勇气上;第三是移动互联网加上IOE(Internet of Everything，万物互联)时代的爆发，教育行业有巨大的机会。

我离职创业，有三样别人不知道的：第一，我离任新东方的消息在2014年1月发布，好朋友们不知道，埋怨这么重要的决定太突然;第二，决定离开新东方时没有想过要做什么，当时俞敏洪问我将来的计划，我说不知道，只是坚信，那么多年的经验、领导力，只要认认真真去做，什么都能做成;第三，我没想到这么快、这么早就重新出发走向战场，本想休整一会，刚开始到美国休假有点小兴奋，在美国因为孩子睡得比较早，晚上10点-11点多逼着自己休息，后来发现自己有点睡不着了，男人是需要战场的，很快就做了今天的事。

有位哈佛商学院教授在2005年时说，全球化加IT等于成功，如果一家大公司要想成为伟大的公司，就要在全球拓展，并且借助IT让拓展连接得更有效。

在新东方时，我认为最需要培训的是IT和信息化架构的负责人，如果教育有大机会，一定是IT在中间起到更大的连接作用，提供更高的效率。2014年，我在美国听说苹果即将推出大屏幕手机，以及微信推出红包，我发现移动场景正在成立，那么，移动互联网对教育的结合改造也可以成立，这是一个机会。

我研究国外各种各样的产品。女儿当时在美国读小学五年级，老师布置的作业中，一部分是让孩子通过iPad看教学片段，到学校再结合教学。当时我就知道技术对教育的重塑改造开始了。在美国，刚巧要帮女儿找英文老师，怎么找呢?一是通过学校的老师介绍，二是问熟悉的朋友。就觉得找老师这件事好玩，我还研究了智能手机的更换和使用，中国智能手机一点都不落后，甚至有点超前，把移动和教育结合的想法就成立了——能不能有一个平台，把学生和家长连起来?连接的核心点是找好老师。

我来自农村，没上过大学，后来到人大学习时，已经27岁，在学校我看到柳传志、樊纲演讲就冲过去听，半年听了80场讲座，好老师的印记在心中根深蒂固。如果平台把有知识技能的老师都迁移到上面注册，而要老师的人能在平台上找到老师，那会是非常伟大的产品。

所以，“跟谁学”就做一件事——找好老师。好老师在哪呢?要么是个体，要么是机构，我们希望帮助教师和机构成功，逻辑上大概就是这样，后续就是将低频变成高频度，增加黏性那是后续的商业布局。

我擅长的地方是懂教育、懂运营，能够激励人心，但要成就颠覆性创新，要找的搭档一定和我不一样，一开始就想得很明白，要搭档跨界的人组合起来才能成功，我非常幸运遇到了百度出来的伙伴，最初的6位创始人中3位来自百度。最早想找百度的人，因为既然帮别人找到好老师，应该与搜索相关，就想到百度搜索，找产品的总负责人;再后面需要大数据，百度大数据部的总经理肯定靠谱;再需要商业变现这部分的，就找到理解搜索变现技术和产品的专家，就这么简单。

本来规划2014年10月PC版上线。9月21日，我们邀请部分粉丝家长和种子老师来体验产品。当时参与体验的家长都很兴奋，表示太需要这样的产品了，参加产品体验的老师本来计划交流1个小时，结果3个小时不愿意离开。那天下午，2个小时的会议开了3个多小时。他们说身边很多家长找老师很艰难，都是通过朋友介绍来找他们，很多时间凑合不起来，这个平台让他们觉得新奇。

之后我跟团队开会，决定22日要把产品PC测试版推出来，当时有争论，说风险太大，万一推出来砸了我的牌子怎么办?我说自己有什么牌子，当我决定从总裁的位置退下来，已经把自己归零了，推出去吧，没事。

最后就定到2014年9月22日9点22分，稍微押点韵，容易被记住。21号那天，特别忙，真的很紧张，真个团队不过七八十人，各个部门，比如设计、市场、推广，都在策划上线。蛮不容易的，最后倒计时5、4、3、2、1，就这么上线了。

发布PC测试版时，我坚持要求把我的个人邮件公开[email protected]。我希望用户能够直接找到我，直接和我对话。现在的时代，用户能直接找到你，就相当于找到了很多粉丝，找到了种子用户，找了很多测试者，等于很多兼职员工。

我收到了大量的邮件说“跟谁学”应该怎么做，每天都收到很多的邮件说有这个创意、创想，还有说跟谁学做这事了他自己就不做了，将当年自己的计划、流程甚至产品图都分享给我了，这样的邮件我收到的超过200封。后来发现，当我们端着的时候，其实别人也端着，当我们将自己放下的时候，别人就会走进你，当你把别人放在心上的时候，别人的心里面才会有你。

跟谁学平台的核心是找老师，举个例子，PC端可以通过输入找老师，比如输入“语文”，可以找语文老师，也可以找到中介机构课程，由中介老师的老师服务。入驻的机构由我们自己来挑选，他们可以打造自己的品牌，提供有老师的课程等。我们希望未来成为一个老师和机构都方便入驻的平台。

从用户而言，跟谁学有三类——老师、家长和机构。目前除了PC版本之外，我们还有M站，手机端的产品有机构版本、老师版本、学生版本，以及android、IOS不同系统，同时再加上我们的视频网站，这一切蛮复杂的。在线授课视频技术是“跟谁学”独家研发的，在这中间我们全部打通，布局全链条的产品服务，很有挑战性。

在平台上，可以在线上课、视频播课，有一对一教学，也有一对多的在线课程，这些都要通过平台，加起来就很复杂。市面上有纯粹的一对一授课，相对的场景简单得多，我们做的是适合各种场景的教学，这个难度就大很多倍。不仅在于找到老师对接就行了，还要形成一个闭环，后续有在线支付等。

很多平台刚开始做的时候很垂直，我们不是。小学、中学、文艺等都有，就是范围经济和规模经济的考虑。规模经济指的是当你用户越来越的时候，单位成本下降;范围经济是当品类增点后，你可以形成交叉销售。我们希望规模经济和范围经济能助推产生更大的场景。如果一个人只做K12细分，他要推广一个APP要多少的成本?我们APP推广之后，综合成本才是他的多少分之一?这是大商业背后的判断逻辑，我觉得很多人没有真正的认识清楚。

目前“跟谁学”聚焦三类领域：艺术体育的，K12类，还有出国留学类，其他品类还没开始引入。做多品类会很累，正因为累，有资格进入的人才少，当然这需要你的能力，因为一个大团队需要做很多整合，许多团队没办法做到整合。

我们获取第一批用户大概有三个路径：第一个是团队有一些线下的资源，比如任职的老师，这是第一批用户;第二通过员工去联系用户进行测试和传播;第三个是上线之后的粉丝，就是真正热爱你的用户。

短时间内有那么多的老师入驻，怎么来的?第一“跟谁学”已经影响了在市场具有比较大话语权的老师，在心智上形成认知;他们认为加入“跟谁学”是一个好选择，很多意见领袖吸引其他老师的入驻;第二现在是移动互联时代，老师影响老师，相互介绍，老师就来了;第三我们在全国有十几家运营中心，也在帮着找老师。

我们是做平台的，中国目前纯粹为教育学习者提供的平台很少，再加上我这样背景的，就更少了。“跟谁学”未来会有很多场景，采用快速迭代的互联网法则进行开发。比如在线直播课程，2月底测试时最多就放到500名，现在有的课程都是2000-3000名的规模。“跟谁学”产品的初心是提供最好的平台以及最好的体验，帮助用户找老师，找到之后，就是线上线下的关系，线上找老师，线下教学或者在线视频，从撮合到完成交易形成闭环。

在“跟谁学”，我帮老师搭平台，最后老师带学生进来，帮我带动整个平台。举个小例子，一个老师4月初决定开课，第二天报名量就达到300人了，过三四天就满500人，这些学生到底是我们帮忙招的，还是他们自己招的?我觉得都有。

从去年10月开始，产品的大量讨论会我就不再参与全程，第一，没时间;第二，希望给产品研发人员更大的创新空间;第三，我更希望从用户方面去驱动产品进步，我不可能再将自己变成一个产品经理。

现在工作最重要的就是找人，现在特别需要IT人才、教育人才、电商人才、平台人才。我要布局更大场景，这四类人才的选择很重要。其实我们已经开始储备人才，专门组建了移动事业部，负责人来自BAT中的一家;现在推进全国的布局和开拓，也是一家教育培训机构的资深高管。

第二，每天在寻找新的商业机会，商机的捕捉非常重要。“跟谁学”是一个非典型的创业公司，现在有大量的合作商机，每天都有很多的咨询电话，在这上面我要判断哪一个是机会，利于快速整合资源，进行战略布局。

第三，就是文化，因为快速发展的公司，我们现在400人团队，怎么样大家才能相互信任，目标能够一致。我经常讲的，目标认同之后的目标协同，能力达标之后的能力协同，最后就是文化认知之后的文化协同。如果我们做这件最牛的事，目标协同，找到最牛的人，能力协同了，最后就要靠大家团队一致，相互信赖，相互依靠。

我们和别人不一样，没有出去找过钱，都是钱找我们的，很多人在讨论我们什么时候B轮，其实我们A轮还没怎么花钱，在融资上没花那么多精力，人才、商机、文化，这三件事对我才是最重要的。

文章源自二十一世纪商业评论，作者：陈晓平

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